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沉默骆驼
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特写 - 海尔创始人张瑞敏辞任：他“交付”的是一个生生不息的“生态”
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海尔创始人张瑞敏是一个硬朗的人，无论是个人风格还是外在状态。他总是坚定沉着雷厉风行，以致于人们常常会忘记这是一个已经72岁的老人。
在张瑞敏的办公室中常年悬挂着"如临深渊，如履薄冰"八个大字，一如他长期坚持的管理习惯，也如正身处市场激烈竞争中的海尔。
如今，这位"84派"企业家卸下重任，功成身退。但海尔的路却还很长。
"张瑞敏交给未来的是一个人人创客、生生不息的生态。"海尔方面表示。
功成身退
他们都是英雄，无论成败。
11月5日，海尔集团表示，创始人张瑞敏辞任董事局主席，受邀担任名誉主席。周云杰当选新一届董事局主席，受聘首席执行官，梁海山为总裁。
据了解，周云杰、梁海山都是典型的"海尔人"，1988年大学毕业后入职海尔，在海尔从基层经过多个岗位的历练。此前，周云杰任海尔集团董事局副主席兼总裁，梁海山任海尔集团董事局副主席兼执行总裁。
对于创建了这样一个国际知名品牌的张瑞敏来说，此时辞任已是功成身退。透过海尔集团数年的发展历程，我们能够窥见的是无数老企业家们的生死沉浮，在一无所有的年代奋勇拼搏。
他们都是英雄，无论成败。
而现在海尔面临的，是"84派" "92派""99派"和"15派"四代同台竞技的全新竞争时代。
对此，海尔方面对《商学院》记者表示，为避免科层制模式下企业领导人交接班常见的兴衰更替，张瑞敏通过16年"人单合一"模式的探索，把科层制企业成功转型为自组织、自驱动、自进化的生态型企业。
什么样的"84派"
在1984年的这个起点，中国涌现了一大批敢想敢做的企业家，生机蓬勃，群星璀璨。
张瑞敏是在1984年和海尔"结缘"的，那时候的企业家生长兴衰都与国家社会发展深深地联系在一起。
财经作者吴晓波的《激荡十年 水大鱼大》就刻画过一批批中国企业家的面貌。他在2018年就此书主题去西安演讲时提到：1978年的9月，邓小平把当时国务院副总理谷牧叫到办公室，说12月份北京要开十一届三中全会，中国要搞改革开放，"你替我去一趟美国、欧洲，我去一趟日本、新加坡，然后告诉他们，中国要搞改革开放。"
于是，"1979年的春天，有一位老人在中国的南海边划了一个圈"。5年后，邓小平视察深圳、珠海、厦门三个特区，并在厦门植物园种下了一棵树。"中国公司元年"也就此开启。
在1984年的这个起点，中国涌现了一大批敢想敢做的企业家，生机蓬勃，群星璀璨。
那一年，柳传志在北京市海淀区中关村的一间20平方米的小平房里创办联想；曹德旺带着母亲在武夷山游玩，意外发现了汽车玻璃生意；王石在深圳成立现代科教仪器展销中心，这就是后来的万科；年仅21岁的李书福刚刚开始进行电冰箱零部件生产；李东升在一家农机仓库里和香港人合作生产录音磁带，"TCL"就此诞生……
也是在那一年，任志强充当"倒爷"赚了30多万元并开始进入房地产，随后却因为"投机倒把罪"在看守所里渡过了14个月；那一年，潘宁千辛万苦终于组装出了一台双开门冰箱，研发成功那天顺德下着暴雨，潘宁站在雨中放声大哭；那一年，在深圳南油集团做高管的任正非被客户诈骗，害公司损失了200万元人民币最终被开除，而在3年后，这个43岁的中年人创办了华为……
这群在1984年前后初现峥嵘的企业家们，被称为"84派"。
如是金融研究院院长、首席经济学家管清友在2018年通衡论坛暨通衡浙商俱乐部十周年庆典上的主题演讲中指出，"84派"应该说叫从无到有，很好地把握了中国短缺经济这样一个特殊的历史时期，经过强势扩张纷纷建立了自己的商业帝国——"他们是从无到有的崛起，那时候什么都缺，只要是做市场上有需求的行业，做得还不错就能发展起来。"
张瑞敏也是"84派"的典型代表。1984年，张瑞敏临危受命，被派到濒临倒闭的青岛日用电器厂担任厂长。张瑞敏曾回忆，这家电器厂已经换了3任厂长，第3任厂长不愿意接这个烂摊子，直接对张瑞敏说："如果你们再不派厂长来的话，我到时候就要走掉。"
"并不是说我愿意来，而是当时没办法，必须得有一个人来做（这件事）。"张瑞敏如此评价自己与海尔的"结缘"契机。结果显而易见，当初岌岌可危的青岛电冰箱总厂，变成了享誉全球的家电集团——海尔集团。
"张瑞敏现象"
张瑞敏给海尔带来了翻天覆地的变化，其打造出的"张瑞敏现象"是管理风格、是组织制度、是企业价值观，也是现象级的商业事件。
在1984年投身于商业的企业家们，或许懵懂年轻或许人到中年，或许锋芒毕露或许老谋深算，但都在中国商业史上留下了浓墨重彩的一笔。
据《经济日报》报道，泰康集团创始人、董事长兼CEO陈东升在谈企业家浪潮时也提到了"84派"。他认为，1984年邓小平第一次南方视察，涌现出了以柳传志、鲁冠球、张瑞敏、王石，包括任正非在内的"84派"，这是改革开放后的第一代企业家。
"他们中产生了六种现象，有四种现象是成功的，分别是鲁冠球现象、柳传志现象、张瑞敏现象、王石现象。"陈东升在上述报道中指出，其中，鲁冠球是自己赎买解决了产权问题，柳传志是给管理层奖励相当的产权；海尔是集体经济，今天仍然是集体经济；王石创建了一个世界性的大房地产公司，到退休时是一个职业经理人。此外，还有两种不成功的现象：一个59岁现象，是云南玉溪卷烟厂的褚时健；一个是辽宁宝马汽车仰融的"戴红帽子"现象。因为没有产权制度和法律保障，这两种现象在社会上引起了很大的争议。"84派"就诞生在这样一个没有产权体系、没有企业制度的时期，他们是中国现代企业的探路者、开创者，也是牺牲者。
30多年来，陈东升提到的"张瑞敏现象"其实在不同时期有着不一样的内涵。
但毫无疑问，张瑞敏给海尔带来了翻天覆地的变化，其打造出的"张瑞敏现象"是管理风格、是组织制度、是企业价值观，也是现象级的商业事件。
在张瑞敏就任青岛日用电器厂（即后来的海尔）的第二年（即1985年），有用户反映生产的电冰箱质量有问题。于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台。
当时有干部提出的处理意见是作为福利处理给本厂的员工，但张瑞敏的决定却十分"出格"。他开了一个全体员工的现场会，要生产这些冰箱的员工亲自把这76台冰箱当众砸掉。
这被誉为中国现代工业发展史上最经典的镜头之一，也成为海尔"史诗级"的管理变革举措与现象级的中国商业事件。
甚至连那把砸冰箱的大锤也有了自己的名字——"海尔大锤"。2010年3月27日，"海尔大锤"被中国国家博物馆作为文物永久收藏，文物编号为：国博收藏092号。
对于"砸冰箱"事件，现在人们都已耳熟能详，但每每回归到那个年代，都不免感受到这种"糟践东西"的劲儿。彼时砸冰箱，许多老工人当场落泪。那实在是一个一穷二白的年代，中国经济还没有发展起来，企业萌芽初期大多羸弱得像一根根黄豆芽。
但这样"惊世骇俗"的事情，确实砸醒了海尔人的质量意识，很快在质量与服务方面构建护城河，进而掀起中国家电行业的质量变革，也让海尔与"质量好"画上了等号。
从348万到3000亿
当初那个营业额只有348万元、亏空高达147万元的青岛电冰箱总厂，到2020年已发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业。
这种"砸冰箱"精神一直贯穿在海尔的发展历程当中，并一次次砸向海尔自身，力图以千钧之力破除企业顽瘴痼疾。由此，"张瑞敏现象"也一次次在变革中自我沉淀。
1991年，青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂整体划入海尔，"青岛海尔集团"成立，海尔从名品牌阶段进入到多元化战略阶段。1999年，海尔开始"激进"扩张，决定投资3000万美元，在美国南卡罗来纳州建立海尔美国工业园。
因为张瑞敏认为海尔的员工素质无法满足国际化的要求，海尔应该去"找高手下棋"，到更大的舞台去接受更大的挑战。而那时的中国还没有加入世界贸易组织，企业出海生存状况难以评估。
事实是张瑞敏再一次进行极具魄力的自我革新。进行国际化战略之后的海尔"侵占"美国市场。2004年7月，大批美国消费者排起了长队在等候购买海尔空调，最终7000台海尔空调在7小时内销售一空。
接下来海尔经历了全球化、网络化等战略阶段。当初那个营业额只有348万元、亏空高达147万元的青岛电冰箱总厂，到2020年已发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业。
这期间"海尔大锤"似乎一直在砰砰作响。
值得一提的是，纵观国内知名企业，无一不在时代变化中进行战略调整把控，而海尔的贡献在于，其不仅把握住时代的脉动，而且还在内部组织管理当中尝试了一系列的革新，给商业模式带来了思考价值。
2005年，张瑞敏首次提出"人单合一"模式，这成为张瑞敏管理哲学的核心。所谓"人单合一"，是把用户和员工连接在一起，让每个员工成为自己的CEO，并组成直面市场的自组织，通过为用户创造价值来实现自身价值。
如今，"人单合一"已经成为物联网时代的管理范式，受到全球管理学界及企业界的高度认可，被认为是继福特模式、丰田模式后的第三代企业管理模式创新。这也标志着中国企业创造了首个管理模式国际标准，并开创了中国企业从接受国际标准认证到输出国际标准认证的新时代。
这些"张瑞敏现象"已经实实在在地成为了海尔文化，并对中国企业发展都形成一定的影响。以"毁灭性的创新"为标志的"张瑞敏现象"也一直激励着海尔人。
人人皆创客
"一场暴风雨可能让花园破败，却没有办法摧毁热带雨林。"张瑞敏说，"我希望海尔成为一个热带雨林的生态，而不是一部机器。"
"没有成功的企业，只有时代的企业"。这是张瑞敏一直挂在嘴边上的话。
他坚持认为，海尔之所以崛起是因为时代赋予了它责任，而海尔能够持续运营是因为企业能够不停地跟随时代的变化。
如何成为时代的企业？如何适配物联网？海尔给出的路径是其已经探索了16年的"人单合一"模式，以及在此基础上衍生出来的"三生"体系。
2005年9月20日，张瑞敏首创并提出"人单合一"模式。张瑞敏说，"人，就是员工，单，就是用户需求。把两者连起来，正符合互联网时代的要求。"
"人单合一"是动态优化的，其特征可以概括为两句话，"竞单上岗、按单聚散"；"高单聚高人、高人树高单"。"人单合一"的"合一"即通过"人单酬"来闭环，每个人的"酬"来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。
在"人单合一"的基础之上，海尔希望达到"三生"的首创性、颠覆性和引领性——即通过生态圈、生态收入、生态品牌来引爆物联网。"引爆物联网和创建‘三生体系’是目的和手段的关系。"张瑞敏表示，"物联网范式是时代的产物，它正在重新定义时代。时代的变化，带来企业的变化。"
可以想象，在迎接互联网、物联网挑战中，世界白色家电巨头海尔，不再是有围墙的"花园"，而是万物竞相生长的"创客森林"；不同行业犹如森林中一个个"生态圈"，上下游创业小微和企业犹如"生态圈"中的动物、植物、微生物等，相互依存与协作，共同成长；家电也不再是冷冰冰的金属制品，而是"生态圈"的"果实"，是能即时响应用户场景需求的重要节点。
在这样的商业生态模式下，所有人都是创客。
无论是海尔自身员工也好，还是社会创业者也好，无论是投身家电产品还是其他方向，任何好的创意和想法都可以在海尔生态中来尝试，而海尔会为他们提供资金、生产、物流、售后、法务咨询和财务等支持。
以游戏电子品牌雷神笔记本为例，就是典型的海尔创客小微团队。2013年，海尔有6万多名员工。这一年，海尔内部首先提出了"创客"概念，倡导人人都是创客。
那时海尔笔记本事业部的总经理路凯林选择了走出温室的"自杀"式创业，3个"85后"创建雷神品牌，并陆续吸引了紫辉天马、同创伟业、优格互联、海立方周等国内知名投资机构的资本投资。其主营业务为游戏笔记本、游戏台式机和游戏外设等产品的设计、研发和销售，同时为电竞硬件产品配套相关服务。
路凯林也因此有了新的身份——雷神笔记本CEO，但更为响亮的是人们对他的称呼："从海尔走出的电竞‘王者’"。2017年，雷神科技挂牌新三板。2021年上半年公司实现营业收入12.15亿元，其中，主营业务收入11.95亿元，同比增长16.53%，实现归属于挂牌公司股东的净利润为 4109.37万元，较上年同期增加850.89万元。
"一场暴风雨可能让花园破败，却没有办法摧毁热带雨林。"张瑞敏说，"我希望海尔成为一个热带雨林的生态，而不是一部机器。"由此，海尔孕育了大量如雷神这般的创客团队。
四代同台
离开了张瑞敏的海尔、离开了柳传志的联想、离开了何享健的美的……这些离开了灵魂人物的企业的未来，依旧令人关注，其接班人的表现也被置于聚光灯下。
40多年过去了，企业生存环境发生了天翻地覆的变化，"84派"企业家们也一个个被"后浪"追赶。
管清友指出，"84派"应该说叫从无到有，很好地把握了中国短缺经济这样一个特殊的历史时期，经过强势扩张纷纷建立了自己的商业帝国，现在处于新老交替的过程。1992年，邓小平第二次南方视察，第二批企业家也就是"92派"纷纷"下海"，其代表人物是"万通六君子"——王功权与冯仑、刘军、王启富、易小迪、潘石屹，他们的历史机遇在于地产的崛起。
此外还有以海归李彦宏、张朝阳以及马云、马化腾等为代表的"99派"，他们抓住了互联网红利，拥抱资本。"15派"则是后起之秀，在移动互联网时代迅速崛起的名单中，今日头条张一鸣以及滴滴出行程维、ofo共享单车戴威等都是典型代表。
他认为，"84派"和"92派"干实业出身，他们经营更稳健，相对比较保守一些，但是对于产业的理解更深入。"99派"现在还处于互联网的蓝海之中，有的崛起，有的没落；"15派"迅速崛起、迭代分化，他们的命运还处于观察当中。
"所以现在我们处于一个什么时代呢？叫四世同堂、四代同堂，四代企业家处于同一个舞台，未来谁主沉浮？数风流人物，现在还不知道是谁。"管清友表示。
值得一提的是，虽然还有不少"84派"活跃在商场上，但老一辈企业家逃不过自然生长规律，当初的"84派"也逐渐各自散去。
万向集团创始人鲁冠球、魏桥集团创始人张士平等传奇人物相继离世；联想创始人柳传志、美的创始人何享健、娃哈哈创始人宗庆后等陆续退休；华为任正非、福耀集团曹德旺则依旧坚守在自己的岗位上……
对于海尔，中国家用电器协会执行理事长姜风表示，中国家电工业从无到有、从弱到强，四十多年波澜壮阔。在这一历史进程中，张瑞敏带领的海尔集团一直走在行业前列，引领着中国家电行业发展方向，为中国家电产业发展作出了杰出贡献。
不过，离开了张瑞敏的海尔、离开了柳传志的联想、离开了何享健的美的……这些离开了灵魂人物的企业的未来，依旧令人关注，其接班人的表现也被置于聚光灯下。
在产经观察家、钉科技创始人丁少将看来，张瑞敏离任董事局主席，除了年龄原因之外，海尔的物联网生态转型已经取得明显成绩，接班人和管理层能够带领海尔按照人单合一、物联网生态这样的既定战略、路线前进，也是重要原因。
企业服务管理专家潮成林则认为，张瑞敏离开海尔就好比苹果失去乔布斯，影响一定是深远的。短期内，继任者需要更好地贯彻执行张瑞敏的管理思路，让企业能够相对稳定地持续发展，而长期来看，要突破张瑞敏对企业的影响力，还要看新的继任者是否能够在品牌价值、产品价值及业绩上有更大的突破。
"在张瑞敏的巨大影响力下，未来的继任者压力一定不小，最担心的是继任者能否能让企业顺利过渡。有时候，对于一家系统成熟的大型企业，不担心继任者不做什么，而是担心继任者为了体现自己的价值和权威，做得太多，导致企业发生很多问题。"潮成林表示。
总之，如今周云杰走马上任，检验海尔自组织、自驱动、自进化能力的时刻正在来临。海尔能否真正避开企业领导人交接班常见的兴衰更替，海尔内外都拭目以待。 
