信核融资租赁(信融融资业务)

资料来源：本文节选自公益直播《疫情下，融资租赁企业风控体系建设与全面风险管理》

作者：万金锋（厦门海翼融资租赁有限公司总经理）

近日，深圳市融资租赁行业协会联合融易学总经理学院开展了融资租赁总经理系列公益直播课程，多位融资租赁行业资深管理者从各自角度分享了融资租赁企业运营和管理经验。

下面将厦门海翼融资租赁有限公司总经理万金锋先生关于《疫情下，融资租赁企业风控体系建设与全面风险管理》直播中的部分内容予以摘录，以飨读者。

本质上讲，融资租赁公司经营的就是风险，所以风控体系建设不是风险部门的事，是全公司的事，涉及很多方面。一个企业的风控体系，应该既“紧随”业务发展，又“指引”业务发展，风控体系是和业务发展相辅相成的。

一、融资租赁行业的“五险一金”

风险与金融相伴相生、如影随形，金融企业因经营风险而获取收益、生存发展，风险管理能力是其经营发展的基础能力，在所有能力中处于主导地位。受交易结构复杂、商业环境不完善、客户群体下沉、专业人才匮乏等多重因素影响，相较其它金融机构而言，融资租赁企业面对的风险更为复杂。

战略风险。企业战略体系涉及竞争、发展、人才等多个方面，对融资租赁企业而言，发展定位最为重要，它关乎企业的市场定位、客户群画像、风险集中度乃至风险偏好，直接决定了风险事件的发生概率和企业的收益水平。从这个角度讲，初始方向错误，是融资租赁公司的最大风险，轻可导致企业后续快速陷入各种纠纷，重可致使企业破产倒闭。

信用风险。融资租赁是将融资与融物相结合的复杂经济活动，其信用风险也相应来自债权风险和物权风险两个方面。客户不履约而导致融资租赁公司无法全额收回租金、客户非法处置租赁物、融资租赁公司无法行使租赁物回收权利、租赁物可变现价值不确定等因素，都直接影响着融资租赁企业的信用风险。

市场风险。外部宏观经济环境变动会对融资租赁企业经营带来极大不确定性，比如利率和汇率波动风险、所处细分领域周期性风险等。由于融资租赁业务的周期一般较长，相较其自身从银行获取的短期贷款，存在“短贷长投”问题，银行利率发生大幅调整、跨境业务中汇率出现波动、细分领域处于调整周期或受到产业政策限制，都会使企业面临较大的风险。

操作风险。融资租赁业务的开展需要深扎特定产业，了解甚至熟悉产业、金融、营销、贸易、保险、投资、财务、税务、法律、政策等多领域知识，从项目接洽、立项到尽调、评审、合同签署、起租，再到租后管理，涉及数个环节，相较传统银行信贷更为复杂，对流程的完整性、人员素质的综合性要求极其严格，如果企业的内部机构设置不合理，制度流程不完善，对不同产业的业务操作“一刀切”，或员工缺乏足够的专业积累，都容易给经营带来风险。

道德风险。相较银行等传统金融机构，融资租赁企业的客户群相对下沉，尤其是专注服务实体经济的融资租赁公司，要面对大量处于快速发展阶段的中小企业，信息不够透明，很大程度依赖员工现场了解，在这种情况下，员工联合客户或供货方提供虚假融资信息套取资金的可能性变得更大。一旦员工出现道德问题，企业势必面临经营甚至其它风险。

资金流动性。方案灵活是融资租赁业务的优势之一，融资租赁企业可以根据客户的现金流情况量身设计商务方案，除了按月还款外，按季、按年甚至不规则还款都较为常见。但是，如果融资租赁企业资产负债率过高，资产流动性不足，权益筹资与债务筹资长短期结构不均，就极易遭遇资金流动性问题，一旦遇上内部资金计划性不够或者部分客户未按时偿还租金，企业就没有足够现金清偿到期债务，发生违约。

融资租赁企业实际经营中面对的风险方方面面，能否有效管控风险、建立健康的风控体系，是衡量融资租赁公司是否具有持续经营能力的关键。

二、建设“适宜”的风控制度

企业的风控体系覆盖业务和经营管理全过程，从全面风险管控的角度看，企业的风险来自多方面，我们这里探讨的主要是业务开展方面的风险。风险就像业务的影子，业务开展到哪里，风险就如影随形到哪里——只是不同战略、不同环境、不同业务类别下，影子大小不同、形状不同。所以，风险管控起于业务源头，伴随业务全过程，抓风险管控，要从业务源头的业务风控体系抓起。

业务风控体系，具体体现在以业务或项目管理为中心的各环节、全流程的制度体系，重点强调三个方面：业务风控体系的建立原则、业务风控体系的建立以及动态自我修订。

在建立业务风控制度体系时，一般遵循以下四个原则，即源于战略服务战略、聚焦行业定位客群、立足企业发展阶段、结合团队能力水平。公司所有的经营策略都源于股东和董事会指引的发展方向和发展战略，业务制度更是如此，要根据股东的资源禀赋和发展战略制定风控体系。明确了风控制度体系的定位之后，需要对目标行业和客户群进行定位。此外，不同行业的经营模式和盈利模式不同，其风险关注侧重点也不同，参透不同行业间的差异，才会让我们的风控评估体系不致产生偏差，才能准确找到抓手，有的放矢地制定业务制度、评估业务风险。当然，即使在相同行业开展业务，若客户群定位不同，风控体系搭建和风险评估的侧重点也不同，要根据自身风险承受能力和盈利目标、团队发展阶段，制定不同业务板块客户准入标准，将目标客户群进行定位。个人倾向于把资源更多投入到业务前端的风险控制上，这样公司资产的风险系数整体更小，后期管理的压力也相应减小——项目一旦出险，将牵扯公司大量人力物力，从业务经营角度看是极不划算的。

基于前述原则，可以根据实际情况对业务流程进行划分，从业务接洽到业务结清形成一个初步的闭环体系，同时根据流程中各环节实际需要，制定覆盖全流程的业务风控制度。制度制定后执行情况如何、适用性如何，都需要专门部门进行检查，而且，市场在变化，团队也在变化，每年都要对制度流程进行修订，个别变化较快的业务，甚至每半年就要对制度流程进行优化调整，让制度体系建设动态循环。

三、用“543要诀”抓好资产管理

资产管理，不只是针对在租客户的“个体管理”，是全面视角下的资产管理。对于资产管理团队，宏观经济、监管政策、产业发展、个体波动等都要关注，比如政治对经济的影响，虽然公司对不同板块资产管理做了要求，但一旦宏观形势变化，特定板块的业务可能需要立即进行资产排查——不排除有的正常项目会滋生风险、有的客户需加速执行合同。这里讲的主要是个体项目资产管理。

在个体项目的资产管理工作中，要谨记“543要诀”，即：关注“五性”，注意“四要”，做到“三早”。

关注“五性”。“五性”指合法性、保值性、变现性、流通性、规范性。合法性方面，比如融资租赁合同的性质与效力问题，不要因租赁物不存在或未实际交付、合同签章不实、租赁物价值与实际价值不符等原因影响合同有效性；保值性方面主要关注租赁物贬值速度是否快于租金回收速度，市场利率变化会否导致债权价值变化；变现性方面，虽然租赁公司的债权资产一般都会持有到期，但通过保理、抵押等方式进行融资也很常见，需要关注资产的变现能力和流动能力；流通性方面，融资租赁企业资产在债权方面的流通性主要受宏观经济影响，宏观经济下行，债权资产流通性就会相应变弱。而物权方面主要取决于租赁物用途是否单一，通用性越强，流通性越好；最后是规范性，债权往来的商务条件要符合公司标准，租赁物使用保养要规范。

注意“四要”。资产管理要快、要勤、要缠、要迫，发现问题动作要快，客户要跟得勤，对客户要持续跟进不断“缠”，必要的要施加压力，迫使其履约。当然，做到“四要”的前提是公司拥有相对完善的资产管理软硬件环境，包括管理层的重视、分类分级管理制度。

首先，管理层要高度重视资产管理。从公司层面明确资产管理目标，并与绩效挂钩。资产管理工作不是资产管理部一个部门的工作，而且资产质量很大一部分决定因素往往是业务本身。因此资产管理与业务、风险控制部门密切相关，资产管理指标除与资产管理人员挂钩外，同时也与业务人员、风控及法务部门绩效薪酬挂钩。行业里有不少企业没有设置专门的资产管理团队，由业务部门一票负责到底，各有利弊，对于有一定资产规模的企业，建议设置专职的资产管理人员，避免业务人员担心影响客户关系而在资产管理过程中缩手缩脚，专职资产管理团队也有利于形成专业有效的资产管理方法、达成好的管理结果。此外，要配备促进资产管理目标达成的软硬件资源，要有业务系统，提供实时、准确的资产数据。

其次，不同资产要分级分类管理。对正常类客户，做好还款提醒工作，定期做好承租人经营情况跟踪了解，尤其注重前三期还款习惯的养成，传递企业对租金按时足额还款的重视度，帮助客户养成良好的还款习惯。对关注类客户，提高客户经营情况分析的频率，关注不利因素的发展变化以及对客户造成的影响，避免情况已经恶化但融资租赁公司尚不知情。对持续跟踪得不到解决或已经出现影响客户经营的情况时，快速成立专项组制定处置方案，尽量避免或减少损失；对于不良类客户，快速谈判或法律途径解决问题，人员要现场跟踪催收，研判和掌握客户的敏感点，谈判解决问题。

做到“三早”。早发现，早处置，早化解。就像疫情一样，发现问题要早，不要已经高烧好几天了才发现，有风险苗头就要立马处置和想办法化解，止损、全面自查、完善机制。资产管理工作并非简单催款，等发现逾期才开始催收很多时候已错失了良机，问题解决起来也会很棘手。资产管理工作需要前置到业务前端，业务操作时即对业务有深入了解，掌握业务的核心风险点，制定后续管理的重点关注方向，便于后期及时发现、控制风险。后续操作过程中，即使正常还款客户，也要密切关注其经营信息、上下游合作信息、租赁设备使用情况等，便于及早发现问题。

此外，给资产管理老总一把“尚方宝剑”，项目被划为“不良”，项目经理除了影响绩效工资，必要的还可能被暂停项目操作权限，全职转为催收，以此增强业务人员操作项目的敬畏之心。

四、搭好“合规与稽核”这个“监察室”和“医务室”

目前，越来越多的企业开始强化合规岗位和内审稽核岗位的作用，在公司的全面风险管控体系中，合规人员更多的是关注单体项目的合规性，每个项目起租前，都要经过合规人员审核，租赁物是否合规，业务模式是否符合监管规定，制度流程是否得到充分贯彻执行等等；审计稽核人员则是执行内控监督的重要抓手，负责定期开展制度检核及风险排查工作，提出风险预警并开具“药方”。他们从内控角度定期对业务开展中各项流程制度的执行情况进行检核，根据检查情况出具检查报告，监督相关部门及时整改，确保同类的“雷”不重复踩，使企业建立该类病毒的免疫机制。

五、利用信息化为风控打通“任督二脉”

风控体系搭建后，要有必要的管理工具辅助实施，信息系统必不可少，它能够将流程和角色固化，环环相扣，又环环相通。一套完整的融资租赁企业信息系统，应该从项目经理获取客户机会并进行拜访跟踪，到产品报价、项目立项、尽调审查、项目评审、合同管理、起租放款、资产管理、项目变更管理、资金管理、财务管理以及与企业管理办公平台、电子签约系统、档案管理系统、财务管控系统乃至人行征信中心等实现集成管理，使业务、财务、管理一体化，降低运营成本和运营风险，有力支持业务拓展与风险控制，让企业的“信息流”、“资金流”顺畅运转，为风控体系打通“任督二脉”。

六、打造一支懂行业、懂业务、懂管理的“杂家”团队

良好的风控体系建设离不开复合型的团队负责人，尤其业务、风控、财务负责人岗位，对一家融资租赁企业的风控体系塑造至关重要，他们能否履职尽责、对风控价值观入脑入心，关乎风控全局。越来越多的企业正逐步意识到，在融资租赁公司，业务拓展成功与否，业务团队只是部分因素，风控、财务团队的作用不可小觑——风控人员不是单纯地对业务人员导入的项目进行审核，还应承担起与业务并肩拓展市场的责任，而财务团队同样要从资金角度做好与业务的无缝衔接——他们只是分工不同，目标完全一致，这就要求业务、风控、财务骨干人员要有全能思维，能够攻防并进。当然，在具备全局观念的企业负责人牵引下，企业的资产管理、人力资源管理、信息化建设等亦能够同步成长，可以说，企业负责人和前述几个团队负责人，是企业风控体系建设的重要支点，作用重大。

此外，融资租赁企业一定要树立终身学习理念，不仅由于融资租赁行业涉及知识面广，还因为近年来市场变化加快，融资租赁行业对创新能力和效率的要求均较传统金融企业高，行业从业者年轻化趋势也愈发明显，必须通过持续学习、终身学习，让团队始终处于充电状态，将企业的流程、制度烂熟于心，敏而好动，既坚持原则又灵活运用，让风控价值观入脑入心，最终外化于一言一行，体现在每一个环节。

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