股票重组失败还能再次重组(重组失败再重组成功股票)

小肖 2023年08月31日 11:21 0 0

知风云：盲人摸象，是人所尽知的成语。有时候，我们说不要变成盲人，就是为了能够用眼睛看到大象的全貌，而不是仅靠自己直觉，就判定事务的全貌。我们再看另外一个词，叫管中窥豹。这下厉害了。有些人可以不见猎豹，只是通过它的皮肤花纹，就能够以小看大，知道大千世界的全貌。

作者|知本咨询国企产权研究院

编辑|亿亿 校对|阿苓

对比一下这两个词，其实都在说一个能力，能够通过局部现象洞察事务，看透世界的能力。做工作像盲人摸象的人，是缺少这种能力；当领导感觉如管中窥豹的人，是深谙洞察思考能力。

洞察思考，顶层设计，几乎对所有的工作都重要，但在企业面对复杂环境，采取战略性行动时，对这种战略能力的需求就更加迫切。国有企业推动战略性重组，尤为如此！

国外曾经有过统计，说是企业之间的并购重组，有60%以上是失败的，大家积极投入，花了价钱，费了精力，最后分道扬镳，或者有苦难言，结局都不好看。我们中国国企的重组整合，涉及层次更多，方式更加丰富，就更加需要注意一不留神就会出现的战略性风险。

所以，在真正推动战略性重组前，一定要想清楚、搞明白，谋定而后动！

怎么谋？怎么定？

关键是做好一件事，确定“重组战略”！

什么是重组战略？

把战略这个词，前面加上重组两字，意思就变化很大。这个新概念，是专门用来讨论企业重组整合，需要哪些战略层面的思考。

战略，是企业对于未来环境和自身位置、目标、行动等一系列问题的判断，针对重组这个具体的战略领域，有哪些需要思考明确的问题呢？

基本问题大致有三个，分别解答为什么、是什么、怎么办：

第一，为什么企业要借助重组整合来实现发展？

一家企业制定了未来的发展计划，可以是根据现有的组织、业务和资源，实现内部有机的增长，扩大规模、提升质量，这种方式的成长，是绝对不需要重组的。

我们必须要意识到，战略性重组是在特定情况下，运用于解决特定问题而采用的手段，而且这种手段的成本是比较高的。

比如通过同类项合并把小散乱的业务梳理清晰，实现专业化竞争力提高；比如通过资源注入把上市公司资本平台做强；比如通过产业收购减少竞争，扩大规模降低成本等等。

这些情况下借用重组整合方式，能够产生价值，但是也会发生成本，只有在进行成本收益比较后，才能真正确定值不值得。

所以，每一家企业都需要思考和审视自己的整体战略，看看这样的特定情形，是不是存在，有没有必要开展战略性重组。

第二，企业需要用什么方式开展重组？

我们讲过，国有企业的战略性重组，一共有三个层面，十二种主要形式。形象的看，大致是这样的：

一家企业在看到充分的重组必要性后，就要思考本次重组是在国资监管层面上推动，还是在集团整体安排，或是在单体企业开展，在此基础上根据上面图中列出的12种重组整合方式，一一对号入座，进行匹配分析，看看自己更适合哪一种整合方式。这是一个分析对比，并且做选择题的过程。

第三，企业重组路线图怎么定？

企业重组路线图，有几个基本的元素：

重组的领导和组织是最重要的。一般来说，重组失败最主要的原因，就是组织不力，领导无方。没有一个强有力的核心领导层，这种全局性的改革推动、利益调整，风险将会很大。

重组的短中长期计划有机配合排在第二位。重组型改革需要一个短期迅速见效的目标，这对内对外都是急需的，同时也要有一年的整合计划，更要有三年的滚动目标，只有将计划目标有机分解到长中短各个阶段，重组见效才有可能。

重组战略思考四步法

问题容易总结，找到正确的答案，却并不是那么简单。

作为企业的管理层，怎么才能清晰判断，自己能不能重组，需要什么样的重组，在哪个部位进行重组，预期带来什么提升呢？

还是需要方法，一个可以用来反复使用，可以帮你管中窥豹的方法！

我们称为“重组战略思考四步法”。

有图就有真像，请看：

重组战略思考第一步：战略目标审视

重组整合是一种工具方法，企业到底需不需要，首先要看企业战略。

战略目标审视，请你打开公司的战略规划，仔细看看是不是有如下三个方面的内容：

产业扩张

在一个企业的扩张型战略规划里，一般都会有具体产业的做强做大，区域做广做透，新业务加速扩展，或者进行上下游产业链条延展的内容。如果您的企业十四五规划里，包括了明确的产业扩张内容，同时依靠现有业务和资源难以实现扩张理想，那么就存在通过重组整合提升效果的必要性和空间。

结构调整

战略规划中如果包括明确的结构调整思路，重组就显得非常必要。比如很多企业提出转型升级战略，聚焦主业战略等等，实际都需要在现有资源结构上下大功夫。

如果需要结构调整，势必涉及到老产业减少的退出，新产业培养和发展，现有产业竞争力提高的问题，开展重组整合，实现资源调整，可能是不二选择。

资本运作

很多公司都有积极向资本市场挺进的理想，一些公司正式将其写入了战略规划。包括企业上市在内的各种资本运作方案，其实都是重组整合的不同路径体现。上市要求，不能集团同业竞争，不能大量产生关联交易，这一条就会促使企业展开业务整合。同时，剥离两非、两资，也迫切需要集团内外存在处置这些边缘业务的整合平台。

产业扩张、结构调整、资本运作三个内容存在于企业战略规划，我们就能从这个方面判断，在近阶段企业存在重组整合的动因和一定必要性。所以说，战略目标审视，要回答的问题是“本企业是不是需要战略性重组？”

重组战略思考第二步：产业特点审视

1+1>2的整合效果，并不是对所有行业、所有公司、所有阶段都能表现出来的。如果重组脱离了行业特征、业务现状而空谈，很可能就纸上谈兵了。

对于企业产业特点的审视评估，是在回答“企业的业务值不值得进行重组？”这种审视，知本咨询建议从“四个优势”判定入手：

规模优势

从上大学就开始学规模经济，大家对此都耳熟能详。在这个世界上有很多行业都存在规模优势，也就是随着规模增大，同样的企业会有单位产品降低的好处。

钢铁、矿业、航空、海运、化工等行业，都是经典的规模经济行业，从国外到国内，这些行业内的合并重组案例层出不穷，都是冲着这个优势来的。

一家国企要判定能不能依靠重组获益，首先请看看自己的业务是不是能够产生规模优势，这个优势能有多大，从哪里来。

内部化优势

通过重组整合，把原先企业外部上下游的业务，变成企业业务的一部分，实现产业链一体化，是很多企业的追求目标。这样做是不是对，关键判断因素是内部化优势是不是真存在。

内部化优势如果存在，可以降低各个环节的交易成本，进而实现总体价值最大化。

协同优势

大家都在追求协同，从业务协同，到管理协同，再到数据协同，各种时髦的词汇满天飞，不知所终。

知本咨询希望各位朋友明白，协同优势是需要用企业绩效验证的，而不是到处都说的那种“感觉”。

真正的协同优势，比如卖烟的公司又整合了卖酒的企业，实现了酒业务的收入快速增加，因为烟酒不分家，买烟的客户一般都经常喝酒。

而有些协同假象，需要排除。比如一家钢铁公司，下属一家机械设备制造公司，看似有产业链的关系，但是两者客户市场、业务模型都十分不同，这种协同优势就很弱。

知识技能优势

历史上确实出现过蛇吞象的案例，但肯定是少数，绝大多数的重组整合，都发生于强者重组弱者的过程中。

所以，一家企业是不是能够主导重组，要看这家公司有没有知识、技能、品牌、管理等等方面的独到优势，是不是一个强者。

如果参与重组的业务中，有真正的强者，有强有力的领导人，可以把这种知识技能优势，通过溢出效应，传递到弱势企业当中，提升其价值，那么这种重组就是有效果的。否则，七个小矮人加起来，依然打不了篮球……

产业特点的审视，就是要通过规模优势、内部化优势、协同优势、知识技能优势的判断，来衡量一个重组是不是真的有价值。

重组战略思考第三步：企业结构审视

如果企业顺利通过了战略目标审视，也通过了产业特点的审视，认为重组整合是必要的，也是有价值的，那么就可以进入第三步，企业结构审视。

企业结构审视，实际是目光向内，对企业自身进行一次CT扫描，看看哪些部位需要重组整合，哪些部位需要优先行动，同时哪些部分不能动。知本咨询的企业成长理论认为，一个企业的结构，要从三个维度展开。

业务结构

一家国有企业，业务结构复杂而且差别巨大。对于业务结构的审视，主要是看企业不同业务的类型和结构比例，各种业务结构相互之间的关联关系，判断是不是可能通过重组、合并、拆分、剥离等各种方式提升核心业务的价值。也许，有的企业需要分类专业化，打造多家上市公司；有的企业需要做强主业，整合上市；有的企业要先剥离资产，再造新的公司平台。