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股票重组失败还能再次重组(重组失败再重组成功股票)

小肖 0 0

知风云:盲人摸象,是人所尽知的成语。有时候,我们说不要变成盲人,就是为了能够用眼睛看到大象的全貌,而不是仅靠自己直觉,就判定事务的全貌。我们再看另外一个词,叫管中窥豹。这下厉害了。有些人可以不见猎豹,只是通过它的皮肤花纹,就能够以小看大,知道大千世界的全貌。

作者|知本咨询国企产权研究院

编辑|亿亿 校对|阿苓

对比一下这两个词,其实都在说一个能力,能够通过局部现象洞察事务,看透世界的能力。做工作像盲人摸象的人,是缺少这种能力;当领导感觉如管中窥豹的人,是深谙洞察思考能力。

洞察思考,顶层设计,几乎对所有的工作都重要,但在企业面对复杂环境,采取战略性行动时,对这种战略能力的需求就更加迫切。国有企业推动战略性重组,尤为如此!

国外曾经有过统计,说是企业之间的并购重组,有60%以上是失败的,大家积极投入,花了价钱,费了精力,最后分道扬镳,或者有苦难言,结局都不好看。我们中国国企的重组整合,涉及层次更多,方式更加丰富,就更加需要注意一不留神就会出现的战略性风险。

所以,在真正推动战略性重组前,一定要想清楚、搞明白,谋定而后动!

怎么谋?怎么定?

关键是做好一件事,确定“重组战略”!

重组整合不要盲人摸象,告诉你四步思考法

什么是重组战略?

把战略这个词,前面加上重组两字,意思就变化很大。这个新概念,是专门用来讨论企业重组整合,需要哪些战略层面的思考。

战略,是企业对于未来环境和自身位置、目标、行动等一系列问题的判断,针对重组这个具体的战略领域,有哪些需要思考明确的问题呢?

基本问题大致有三个,分别解答为什么、是什么、怎么办:

第一,为什么企业要借助重组整合来实现发展?

一家企业制定了未来的发展计划,可以是根据现有的组织、业务和资源,实现内部有机的增长,扩大规模、提升质量,这种方式的成长,是绝对不需要重组的。

我们必须要意识到,战略性重组是在特定情况下,运用于解决特定问题而采用的手段,而且这种手段的成本是比较高的。

比如通过同类项合并把小散乱的业务梳理清晰,实现专业化竞争力提高;比如通过资源注入把上市公司资本平台做强;比如通过产业收购减少竞争,扩大规模降低成本等等。

这些情况下借用重组整合方式,能够产生价值,但是也会发生成本,只有在进行成本收益比较后,才能真正确定值不值得。

所以,每一家企业都需要思考和审视自己的整体战略,看看这样的特定情形,是不是存在,有没有必要开展战略性重组。

第二,企业需要用什么方式开展重组?

我们讲过,国有企业的战略性重组,一共有三个层面,十二种主要形式。形象的看,大致是这样的:

重组整合不要盲人摸象,告诉你四步思考法

一家企业在看到充分的重组必要性后,就要思考本次重组是在国资监管层面上推动,还是在集团整体安排,或是在单体企业开展,在此基础上根据上面图中列出的12种重组整合方式,一一对号入座,进行匹配分析,看看自己更适合哪一种整合方式。这是一个分析对比,并且做选择题的过程。

第三,企业重组路线图怎么定?

企业重组路线图,有几个基本的元素:

重组的领导和组织是最重要的。一般来说,重组失败最主要的原因,就是组织不力,领导无方。没有一个强有力的核心领导层,这种全局性的改革推动、利益调整,风险将会很大。

重组的短中长期计划有机配合排在第二位。重组型改革需要一个短期迅速见效的目标,这对内对外都是急需的,同时也要有一年的整合计划,更要有三年的滚动目标,只有将计划目标有机分解到长中短各个阶段,重组见效才有可能。

重组整合不要盲人摸象,告诉你四步思考法

重组战略思考四步法

问题容易总结,找到正确的答案,却并不是那么简单。

作为企业的管理层,怎么才能清晰判断,自己能不能重组,需要什么样的重组,在哪个部位进行重组,预期带来什么提升呢?

还是需要方法,一个可以用来反复使用,可以帮你管中窥豹的方法!

我们称为“重组战略思考四步法”。

有图就有真像,请看:

重组整合不要盲人摸象,告诉你四步思考法

重组战略思考第一步:战略目标审视

重组整合是一种工具方法,企业到底需不需要,首先要看企业战略。

战略目标审视,请你打开公司的战略规划,仔细看看是不是有如下三个方面的内容:

  • 产业扩张

在一个企业的扩张型战略规划里,一般都会有具体产业的做强做大,区域做广做透,新业务加速扩展,或者进行上下游产业链条延展的内容。如果您的企业十四五规划里,包括了明确的产业扩张内容,同时依靠现有业务和资源难以实现扩张理想,那么就存在通过重组整合提升效果的必要性和空间。

  • 结构调整

战略规划中如果包括明确的结构调整思路,重组就显得非常必要。比如很多企业提出转型升级战略,聚焦主业战略等等,实际都需要在现有资源结构上下大功夫。

如果需要结构调整,势必涉及到老产业减少的退出,新产业培养和发展,现有产业竞争力提高的问题,开展重组整合,实现资源调整,可能是不二选择。

  • 资本运作

很多公司都有积极向资本市场挺进的理想,一些公司正式将其写入了战略规划。包括企业上市在内的各种资本运作方案,其实都是重组整合的不同路径体现。上市要求,不能集团同业竞争,不能大量产生关联交易,这一条就会促使企业展开业务整合。同时,剥离两非、两资,也迫切需要集团内外存在处置这些边缘业务的整合平台。

产业扩张、结构调整、资本运作三个内容存在于企业战略规划,我们就能从这个方面判断,在近阶段企业存在重组整合的动因和一定必要性。所以说,战略目标审视,要回答的问题是“本企业是不是需要战略性重组?”

重组战略思考第二步:产业特点审视

1+1>2的整合效果,并不是对所有行业、所有公司、所有阶段都能表现出来的。如果重组脱离了行业特征、业务现状而空谈,很可能就纸上谈兵了。

对于企业产业特点的审视评估,是在回答“企业的业务值不值得进行重组?”这种审视,知本咨询建议从“四个优势”判定入手:

  • 规模优势

从上大学就开始学规模经济,大家对此都耳熟能详。在这个世界上有很多行业都存在规模优势,也就是随着规模增大,同样的企业会有单位产品降低的好处。

钢铁、矿业、航空、海运、化工等行业,都是经典的规模经济行业,从国外到国内,这些行业内的合并重组案例层出不穷,都是冲着这个优势来的。

一家国企要判定能不能依靠重组获益,首先请看看自己的业务是不是能够产生规模优势,这个优势能有多大,从哪里来。

重组整合不要盲人摸象,告诉你四步思考法

  • 内部化优势

通过重组整合,把原先企业外部上下游的业务,变成企业业务的一部分,实现产业链一体化,是很多企业的追求目标。这样做是不是对,关键判断因素是内部化优势是不是真存在。

内部化优势如果存在,可以降低各个环节的交易成本,进而实现总体价值最大化。

  • 协同优势

大家都在追求协同,从业务协同,到管理协同,再到数据协同,各种时髦的词汇满天飞,不知所终。

知本咨询希望各位朋友明白,协同优势是需要用企业绩效验证的,而不是到处都说的那种“感觉”。

真正的协同优势,比如卖烟的公司又整合了卖酒的企业,实现了酒业务的收入快速增加,因为烟酒不分家,买烟的客户一般都经常喝酒。

而有些协同假象,需要排除。比如一家钢铁公司,下属一家机械设备制造公司,看似有产业链的关系,但是两者客户市场、业务模型都十分不同,这种协同优势就很弱。

  • 知识技能优势

历史上确实出现过蛇吞象的案例,但肯定是少数,绝大多数的重组整合,都发生于强者重组弱者的过程中。

所以,一家企业是不是能够主导重组,要看这家公司有没有知识、技能、品牌、管理等等方面的独到优势,是不是一个强者。

如果参与重组的业务中,有真正的强者,有强有力的领导人,可以把这种知识技能优势,通过溢出效应,传递到弱势企业当中,提升其价值,那么这种重组就是有效果的。否则,七个小矮人加起来,依然打不了篮球……

产业特点的审视,就是要通过规模优势、内部化优势、协同优势、知识技能优势的判断,来衡量一个重组是不是真的有价值。

重组战略思考第三步:企业结构审视

如果企业顺利通过了战略目标审视,也通过了产业特点的审视,认为重组整合是必要的,也是有价值的,那么就可以进入第三步,企业结构审视。

企业结构审视,实际是目光向内,对企业自身进行一次CT扫描,看看哪些部位需要重组整合,哪些部位需要优先行动,同时哪些部分不能动。知本咨询的企业成长理论认为,一个企业的结构,要从三个维度展开。

  • 业务结构

一家国有企业,业务结构复杂而且差别巨大。对于业务结构的审视,主要是看企业不同业务的类型和结构比例,各种业务结构相互之间的关联关系,判断是不是可能通过重组、合并、拆分、剥离等各种方式提升核心业务的价值。也许,有的企业需要分类专业化,打造多家上市公司;有的企业需要做强主业,整合上市;有的企业要先剥离资产,再造新的公司平台。

  • 资本结构

对于一家集团公司来说,资本结构的审视,要围绕融资结构、股权分散比例、集团资本层级等多个指标展开,判断这家企业在哪些地方发力,可以对提高资本价值产生最大帮助。与资本市场相结合,与丰富融资手段相结合,就可能发现整合重组的机会。

  • 组织结构

对组织结构的扫描,有时可以迅速发现整合潜力部位。

如果一家企业的组织结构图中,下属子企业重叠,数量众多,企业纵向管理层级较多,这就是最明显需要重组整合的信号。

有的集团企业,整合收入规模几十亿,二级公司多达几十家,平均每家收入1-2亿,这种鸽子蛋型子企业,是急需合并做强的。整合带来的直接好处,就是管理成本将会大大降低,组织效率会快速提高。

重组整合不要盲人摸象,告诉你四步思考法

重组战略思考第四步:内外资源审视

第三步重组战略分析,告诉我们可以在哪里开展重组设计,但这还不够,企业需要知道自己有没有资源条件,推动这些重组变成现实。所以,开展内外资源的审视也是很必要的。

对内,我们要看看企业的优势资源在哪里,有没有人才,有没有资本,有没有合适的公司法律主体,有没有配套的资源条件;对外,我们要看看有没有可以并购重组的对象和标的企业,有没有可以借助的外部资源技术,有没有可以利用的资本平台资源等等。

所以,这个部分的审视重点,包括了平台资源、闲置资源、优势资源等多个方面。篇幅有限,就不一一展开了。

重组整合是战略性工程,不能“打哪指哪儿”,也不能“摸着石头过海”。要想取得更大概率的成功,需要把重组战略想透、想明白,今天告诉大家“重组战略四步思考法”,就是希望带来一种方法,提供具体帮助。

四步思考,从战略目标开始,推进到产业特点,再进到企业结构,最后落地到内外资源,告诉我们为什么要重组?值不值得重组?在哪里重组?利用什么方式重组?四个核心答案。

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