上海宝钢集团第一钢铁有限公司(中国上海宝钢集团)

1978年12月23日，党的十一届三中全会公报发表，标志着中国改革开放的新时代正式开始。同一天，在上海宝山吴淞口，宝钢一号高炉打下了第一根钢管桩，宝钢工程动工典礼隆重举行，标志着宝钢正式动工兴建。

钢铁工业是一个国家工业化的基础。1973年，日本钢产量超过了1亿吨，而中国只有2000多万吨，在那个国家亟需提高钢铁产量的年代，宝钢这个当时中国投资最多、规模最大并且全套引进国外设备的头号工程，承载了几代中国人工业强国的梦想。30多年前，宝钢的建设，为中国钢铁工业由弱变强带来了崭新的、现实的希望；而30多年后的今天，宝钢正与中国钢铁工业一同继续走在通过结构调整、机制体制改革迈向钢铁强国的巨人自强突围之路上。

一、发展战略演变之路

1985年9月宝钢一号高炉点火，宝钢一期工程投产，实现全系统一次投产成功。1988年，宝钢在投产三周年之际，召开了“宝钢发展战略研讨会”，第一次提出了发展战略的设想：“最终规模以1000万吨/年为合适；产品以各种钢板为主，二期产品是镀层和涂层板、汽车板，三期产品应主要考虑镀锡板和硅钢片；要对已建成的设备不断改造，要大力发展开发和设计的科技力量，使宝钢的生产和技术永葆世界一流水平，以便带动全国钢铁工业尽快迈人世界先进行列。”

随着1991年6月宝钢二号高炉点火（二期比一期的重大进步在于设备国产化率的提高），1994年9月宝钢三号高炉点火，宝钢于1995年举行了发展战略研讨会，会上明确提出多元产业思路：“用15年的时间，建成一个跨国家、跨行业的一业为主、多业并举，集实业、金融、贸易于一体的大型企业集团，进人世界500强企业行列。”

随着2000年底宝钢股份发行A股的挂牌上市，各重大项目的不断正式开工，产能规模的持续扩大（年产轻松突破1000万吨水平），2003年6月，宝钢确立了新一轮的侧重于钢铁主业一体化建设的战略发展目标：“成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、一业特强、适度相关多元发展的世界一流跨国公司；2010年钢铁主业综合竞争力进人世界钢铁业前三强。”

随着2005年宝钢股权分置改革方案获股东会通过并实施完成，以及2007年的分立交易可转换公司债券等获股东会通过拟实施，2007年宝钢提出了新形势下的发展战略：原来自建为主的模式改为新建+兼并，更好地适应宝钢的现状和国内外钢铁行业发展趋势，提出的多元化战略是在沿袭前几期战略思路的基础上进一步深化，提出了非钢产业产业化发展战略。

随着2009年发行两期中期票据，2013年完成A股最大规模的股票回购，2014年起两期限制性股份股权激励计划的实施，2017年换股吸收合并武钢股份，宝钢已经成为全球领先的现代化钢铁联合企业，是《财富》世界500强中国宝武钢铁集团有限公司的核心企业。以“成为全球钢铁业引领者”为愿景，以“创享改变生活，共建高质量钢铁生态圈”为使命，以“诚信、创新、协同、共享”为价值观，走“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展之路，致力于通过改革和发展，构建在钢铁生产、绿色发展、智能制造、服务转型、效益优异等五方面的引领优势，打造“一基五元”产业板块，形成若干个千亿级营收、百亿级利润的支柱产业和一批百亿级营收、十亿级利润的优秀企业。

宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，宝钢的设备是最好的，技术是最先进的，劳动生产率是最高的，管理是最科学的，产品是替代进口的，综合水平在世界范围内也是处于领先地位的，是中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。

二、组织、体制演变之路

1、组织、体制发展历程

1993年7月“上海宝山钢铁总厂”更名为“宝山钢铁（集团）公司”。1998年11月宝山钢铁（集团）公司与上钢、梅钢合并，成立上海宝钢集团公司（先后淘汰了27家落后的小钢铁厂，集中优质资源，实施精品战略，逐步形成普碳钢、特殊钢和不锈钢三大制造中心，确立了国内市场的优势地位，特别是在中高档钢铁产品的竞争中“鹤立鸡群”）。

2000年2月，宝钢股份由上海宝钢集团公司独家创立；同年11月，发行人民币普通股18.77亿股；同年12月，宝钢股份在上海证券交易所上市（证券代码: 600019）。

2004年4月上海宝钢新日铁汽车板有限公司（合资公司）组建成立。2004年5月，宝钢集团上海第一钢铁有限公司不锈钢工程正式建成投产。2005年4月十五规划项目正式投产增发50亿股新股，收购上海宝钢集团公司部分资产和股权，实现钢铁业务一体化。

2012年9月主体建设湛江钢铁项目获股东大会通过，2013~2014年两次向湛江钢铁增资，持股比例上升至90%。2016年11月湛江项目全面投产。

2017年2月换股吸收合并武钢股份，组建成立中国宝武钢铁集团有限公司，采取上海、武汉“双总部”模式。注册资本527.9亿元，资产规模7395亿元，产能规模7000万吨，位居中国第一、全球第二，是国有资本投资公司试点企业。2018年，宝武集团继续保持行业领先地位，实现钢产量6725万吨，营业总收入4386亿元，利润总额338亿元，位列《财富》世界500强第162位。

与战略发展之路相对应，宝钢的资本经营不断活跃，建立起了母子公司体制，形成了全资、控股、参股等多种股权结构；大力推进与国外同行、上下游产业的合资合作，广泛建立起了战略合作伙伴关系；着手进行海外大区业务整合和投资开发工作，并成立了海外事业发展部。

2、现阶段的组织架构

宝钢的组织结构经历了发展和不断演进的过程，现阶段采取的是事业部制的组织结构，属于高度集权下的分权管理体制，对于宝钢这样的规模庞大、品种繁多、技术复杂的超大型企业来说相当适用，主要体现在：

（1）适度的权利下放，有利于宝钢最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。

（2）宝钢各事业部自主处理日常工作，集中力量专业领域经营，实现高度的专业化水平，有助于各自提高其经营管理能力和竞争适应能力。而企业集团可以容纳各有特点又彼此较大差异的事业部，形成有机联合的整体。

（3）宝钢各事业部经营责任和权限各自明确，利益与经营状况密切挂钩。同时消减中间管理层级，使得宝钢整个组织结构趋于扁平化（增大管理幅度）、细分化（按专业或职能细分）、柔性化（灵活高效，实现跨事业部协作）、网络化（内部信息传递和连接方式）发展。

三、股权激励实施之路

1、第一次股权激励计划

2005年12月31日，证监会发布《上市公司股权激励管理办法》（试行），开启了A股上市公司实施规范股权激励的序幕。2006年9月30日，国务院国资委发布《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》（国资发分配〔2006〕175号），为国有上市公司实施规范股权激励提供了政策依据。

2006年12月，宝钢股份公告了《A股限制性股票激励计划（草案）》，成为第一家严格按照该办法设计激励方案的央企控股上市公司。但随后而来的金融危机，导致钢铁价格大幅度回落，行业业绩提升基本成为空想，同时资本市场及监管政策与方案刚刚推出时相比亦发生了较大变化，公司难以在原激励方案的基础上进行调整修改，不得不终止原方案。

在相当长的一段时间内，国有企业实施股权激励的政策比较严、比较紧。十八届三中全会提出“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体”，给国有企业员工持股、股权激励带来了新的机遇。从十八届三中全会至2015年8月，期间只有极少数的国有控股上市公司实施股权激励，其中宝钢抓住了股权激励窗口期，在政策方向明确的初期，争做试点，针对中高层开展股权激励和资产管理计划，促使中高层未来收入与股东利益（股价）挂钩，也是国企创新激励机制的重要探索，优化公司治理，激发活力、创造力，形成员工与企业的利益共同体。

2014年宝钢股份重启股权激励计划，以期助力公司顺利度过钢铁业寒冬。2014年5月，宝钢股份完成了限制性股票的授予工作，136名激励对象以每股1.91元的价格认购了公司4744.61万股限制性股票。激励对象占员工总量3.78万人的0.36%，且基本全部为上市公司管理层及公司二级单位负责人，并未包含中层及以下公司员工。当时的股权激励，约束作用更大，公司及子公司领导层以人均出资66万元的代价实现了与公司利益的深度绑定，彰显出公司领导层与公司共进退的发展信心。

2014年国有上市公司需要通过国资委及证监会的双重审批方可实施股权激励计划，因此该方案带有浓重的审批痕迹。方设置多重参数和条件，加强了方案的约束性，提高了激励对象收益的兑现难度。

2015年公司未完成激励计划设置的业绩考核条件，激励对象获授限制性股票的三分之一由公司以原价回购，激励对象并未获得预期收益。2016年及2017年的业绩却实现了大幅度攀升，顺利完成了激励计划制定的业绩考核目标，公司市值得以稳步提高，资本市场也及时兑现了激励对象应获得的预期收益，实现了公司与激励对象的双赢，证实了实施股权激励这一决策的正确性。

2、第二次股权激励计划

2014年股权激励计划的成功实施使集团管理层充分认识到了股权激励这一机制在提升公司治理、提高国企职工工作积极性的方面的有效作用，因此在激励计划最后一个考核年度即将结束之际，公司于2017年11月公布了第二期A股限制性股票计划，形成了对首期激励计划的有效衔接。与2014年相比，第二期激励计划明显扩大了激励范围，激励人数达到千人以上，同时简化了业绩考核指标设置。

二期激励计划将向激励对象定向增发公司17764.46万股A股限制性股票，首次授予不超过1080名激励对象16764.46万股，授予价格为3.99元/股，同时拟预留1000万股授予后续符合激励条件的对象以及新任职核心员工。这一激励计划将以2018年至2020年为业绩考核期，并在2019年至2021年三年内匀速解锁。第二期股权激励计划与前一期相比，至少有以下几大亮点：

（1）业绩考核指标进一步优化。一方面是对标范围进一步优化，其境外对标者由6家扩大到10家，从主要对标东亚区域延伸到全球顶级钢企，并且境内对标样本也进一步聚焦，力求先进性和可比性。同时，以吨钢EBITDA替代EOS与吨钢经营利润，并以成长性指标“利润总额复合增长率”取代了增长率指标“营业总收入增长率”，通过追求指标的可比性和科学性，彰显了从做大向做强的发展思路。另一方面，全面助推融合，设置了一系列协同效益量化目标，力求精准反映宝武整合后实施的效果。

（2）激励对象与范围显著扩大。此番激励对象从首期的136人增加到千人以上规模，既激励支撑多基地的骨干员工，又激励经营业绩优秀的单元，而且是按照岗位价值而非层级来确定具体的激励对象。

（3）不断推进公司治理结构日趋完善。新的激励计划着眼于协同股东、管理团队与骨干员工等各个环节的利益目标，以期形成利益共享、风险共担的激励约束机制，促进公司长期稳定发展和股东价值提升。

四、自强突围之路的启示及未来

宝钢自强突围之路：是一条提升核心竞争力，研制独有（唯一）和领先（第一）产品为核心的精品之路；是一条低能耗、高环保、绿色钢铁为内涵的全面协调、可持续发展之路；是一条增强上下游产业链合作、增强附加值，共同发展，全面共赢的产业一体化建设之路；是一条管理创新变革、决策协同支持的管控创新之路；是一条以人为本为理念的员工与企业共同发展之路。

着眼未来，宝钢拥有享誉全球的品牌、世界一流的技术水平和服务能力，将继续注重创新能力的培育，积极开发应用先进制造和节能环保技术，自主研发的新一代汽车高强钢、电工钢、高等级家电用钢、油气管、桥梁用钢、热轧重轨等高端产品持续处于国际先进水平。宝钢将持续提升“多基地管理、成本变革、技术领先、服务先行、智慧制造和城市钢厂”核心能力，努力实现成为“全球最具竞争力的钢铁企业”和“最具投资价值的上市公司”的愿景。

附图1

附图2