人才作为企业当中最重要的资产，在企业调整结构以及企业转型方面发挥重要的作用。而股权激励作为引进人才与激励人才的重要手段，则成为了当前企业平稳发展的重要战略。股权激励不仅能够留住人才，还能够帮助企业解决融资难的问题，推动企业走向全面发展。

由于国内市场环境的变化与市场机制复杂性，股权激励效果也不尽相同。通过对华为股权激励实施效果的探讨，能够为其他企业实施股权激励提供一定的借鉴。

一、 华为股权激励实施动因分析

华为投资控股有限公司，是华为技术有限公司的实际控股人，其股东仅有两位。一位是公司创始人任正非，拥有公司 0.90%的股权，另一位是代表华为全体员工的华为投资控股有限公司工会委员会。

截止到 2021 年 12 月 21 日，华为公司股权激励的参与者已经超过 12000 人，共占有公司 99.10%的股份

不同企业实施股权激励的动因不同，同一企业在不同阶段实施的股权激励方案也有着不同的动机。作为华为来说，扩宽融资渠道、提高企业竞争能力、留住核心人才是企业实施股权激励的主要动因。

拓宽企业融资渠道在成立初期，华为为了扩大生产规模，获得更多的资金，采取了众多措施。但是由于企业发展规模较小，且为非上市公司，因此融资渠道比较狭窄，再加上缺乏融资担保对象。因此其融资在很长一段时间内处于停滞阶段。

为了获得更多的资金，华为开始实施内部股权激励，通过股权激励，华为已经由注册资本仅有 2.4 万元的民营企业增加到总资本超过 7000 万元的国内最大的通信型民营企业。这也使华为有了再次股权激励方案改革的基础。

随着人们日常生活水平的提升，通信行业进入了人们的视野，且竞争日益激烈。面对日益复杂的市场环境，华为要想提高行业竞争能力与企业价值，就必须实施股权激励以应对市场的变化。

事实证明，通过实施股权激励，华为成为了国内最大的民营非上市公司，成为了世界 500 强之一，创造了巨大的市场价值，并稳定了企业市场地位。

在创立初期，华为新员工较少，且员工流失情况比较严重。为了留住员工，华为实施股权激励方案，这一定程度上为企业留下了人才，并随着企业股权激励方案的改革与企业整体价值的提升，吸引了越来越多的优秀员工。

这不仅提高了企业员工工作积极性与企业发展水平，同时也成为了一种平衡利益的手段，对降低企业管理成本方面也有一定的作用。

二、华为股权激励历程

分析华为股权激励实施已经超过 30 年，自 1990 年开始到现在共经历了五个阶段

1.创业初期的员工持股计划（1990 年至 2000 年）创立初期的华为为了迅速占领市场，提高创新水平，需要大量的资金，除了巨大的资金需求，还有的是国内艰难的融资环境。

对于民营非上市公司来说，在缺乏完善的融资体系与融资渠道下，股权激励成为了企业获取内部融资的主要渠道。创立初期，华为以每股 1 元的价格向员工发售股票，并承诺税后利润 15%的比例进行员工分红。

在这一阶段购入公司股份的员工共有 2432 人，占到公司总股份的 60%。从 1990 年开始实施以来，华为资产有了巨大的提升，1993 年华为每股净资产上升到 5.83 元，但其员工股票购买价格仍为每股一元，员工所拥有的仅仅是分红权益，对公司的经营决策并没有实际的控制能力。

2.虚拟受限股计划（2000 年至 2003 年）经济泡沫的爆发使得信息产业遭受了巨大的冲击，在遭遇了市场冲击的同时，华为也失去了大量的核心员工，为了进一步留住核心人才，华为实施了虚拟受限股计划，其激励范围主要为核心员工及企业高管。

2001年，华为聘请第三方公司对员工持股计划进行改革，员工不仅拥有分红权利，同时也可以获得公司净资产增值收益的相应份额，但不允许转让。离职时，公司对其股票会进行回购。与此同时，华为的员工在获取虚拟股份的时候，会按照员工的工龄、工作岗位等设定上限，即饱和配股。

如此一来，华为的新员工进入公司，就会稀释老员工的股份，让他们有一种危机感，激发他们的工作热情，从而促进公司的发展。从实物股权到虚拟股权的转换，标志着华为的整体激励机制向目标激励模式的变革。

与此形成鲜明对比的是，在实施过程中，华为制定了一个方案，即在授予该期权后，每位雇员可以将其分成四期，每年发放总额的 1/4。

3.降薪配股计划（2003 年至 2008 年）2003 年由于国际贸易壁垒的影响，华为再次遭到市场冲击。华为某些员工离职进入了思科公司，也由此引发了一系列知识产权争夺，这极大地降低了华为的整体竞争力。为了应对此次危机，华为鼓励中高层管理人员自愿减薪，并给予公司期权作为补偿。

同时，为了防止员工离职套现，华为将股权解锁期设置为三年，如果在此前离职，那么股权分配自动失效。这一股权激励方案的特点是配股份额很大且改变了股票兑换方式，核心员工对象份额不超过 10%，普通员工兑现份额不超过总资本的 25%，同时没有达到解锁期，不得享有配股权，因此留住了众多的核心人才。

通过实施此次股权激励方案，华为留住了更多的员工，员工的工作积极性也逐步提升，进一步稳定了国内市场，华为的销售业绩迅速提升，比如华为在 2004 年的销售总额只有 50 亿美元，而到了 2008 年，华为已经实现了 180 亿美元的销售，而且其海外营收在整体营业收入中的份额也在持续增加。

4.饱和配股计划（2008 年至 2012 年）2008 年金融次贷危机影响使得华为面临着又一次的危机，为了调整员工心理并吸引更多的技术人员入职公司，华为开始大量兑现所持期权，开始实施饱和配股激励计划。

激励范围包括了入职满一年的员工设置了 13-23 级企业激励差额，这三个等级又分为 A、B、C 三个等级，每一个等级的薪水都不一样。与以往的配股方案有相似之处，就是员工可以以公司的担保方式从银行借钱购买股份。

此举使华为得以保留大量的资深员工，同时也吸引了大量的技术人员，成为公司的一支新生力量。2008 年，华为在世界范围内的销售收入超过 200 亿美元，与去年相比有了很大的提高。

这是在美国次贷危机的影响下，在其他行业都在走下坡路的情况下，能够做到这一点，已经很不容易了。而这一创新性的股权激励方案改革使得华为销售收入增幅高达 50%，这也奠定了华为在国内通信市场的领头羊地位。

5.TUP 股权激励计划（2013 年—至今），华为TUP股权激励实施的内容随着国家对股权激励计划的逐步完善，华为也停止了虚拟股信贷计划。在此背景下，员工只能通过自筹资金来认购公司股票，这又导致了大量的虚拟股被套现，严重影响了华为市场份额的进一步扩大。

2013 年是华为进军国际市场的重要阶段，为了吸引更多的海外高管，华为将虚拟受限股改为 TUP 股权激励计划（又称时间单元计划），作为中长期员工的激励方案，华为按照员工岗位层次与绩效表现来分配不同的期权。该激励方案的特点是不必用现金购入，但结算期为五年，且交易结算后期权全部清零。

总而言之，通过此次股权激励计划的调整。前期员工持股获得了大量的资金，这使得公司的资产规模得到了迅速扩张，同时激励范围进一步扩展。

除任正非以外，员工持股比例高达 99.10%，囊括了公司几乎所有的员工。同时，其主要股份为公司高管和核心技术人员占有，保证了公司的人力资本的稳定性。

三、股权激励的作用

最后，华为股权激励具有一定的公平性与效率，能够根据多种因素对持股方案进行改革，极大地调动了员工的积极性。华为 TUP 股权激励计划，有效地应对了华为进军国际市场所面临的难题。

股权激励对企业绩效有了巨大的促进作用。作为一种新兴的股权激励模式，仅仅 20 年，华为就从一家总注册资本不足 2.4 万的企业快速发展到国内顶尖通信企业，这充分说明了股权激励的重要作用。

同时，由于该计划实施范围比较狭窄，且实施年限比较短，因此在其他企业的适用方面还存在着一定的问题。

结语

通过华为企业案例分析可以发现，在实施股权激励计划以后，公司无论是营运能力、偿债能力还是成长能力都有了较为明显的提升。

股权激励计划在提升企业绩效的同时，还提高了员工的工作积极性，使员工与企业真正成为利益共同体。期望通过更高的工作付出来提高工作水平，进而获得更多的收益。你们公司是否华为一样实行股权激励制度？

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